藏在Costco背后的新零售理念

近年來，全球零售企業(yè)面臨電商對線下零售業(yè)的沖擊，家樂福慘遭“賤賣”，沃爾瑪被迫“拆東墻補西墻”；唱衰線下的聲音一直不絕于耳。

然后，8月27日，一張圖刷爆了朋友圈，美國第二大零售企業(yè)開市客在上海閔行開業(yè)的當(dāng)天下午就因過度火爆而被迫停業(yè)。

因人太多而提前結(jié)業(yè)，此時的老板可能會想：我太難了！

接下來，讓我們對開市客所運用的新零售法則進(jìn)行簡單的分析。

采納觀點：

新零售強(qiáng)調(diào)的是“人貨場”的變化。即，圍繞鎖定的目標(biāo)人群，提供相應(yīng)滿足需求的產(chǎn)品，根據(jù)人群進(jìn)行場（線下線上）的搭建。

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采納新零售觀（一）：戰(zhàn)略聚焦目標(biāo)人群，做一部分人的生意

新零售提倡的不再是顧客，而是活生生的“人”，充分把握好目標(biāo)人群的特征，進(jìn)行產(chǎn)品與場地的配套，是最為關(guān)鍵的一點。

Costco不像沃爾瑪?shù)壬坛菢幼鏊腥说纳狻Ｈ绻M足所有人的偏好和約束，產(chǎn)品SKU等諸多成本就會急劇上升，難以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。Costco的服務(wù)對象是中產(chǎn)階級家庭消費群和中小型企業(yè)客戶，為他們提供全品類的商品。Costco的目標(biāo)客戶的特點是時間成本較高，希望一站式購齊，追求高品質(zhì)，追求性價比。把握住自己要做誰的生意，他們有什么特征和偏好之后，就要進(jìn)行其它環(huán)節(jié)的匹配。

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采納新零售觀（二）：打造極致供應(yīng)鏈，構(gòu)筑無形壁壘

提高自身在供應(yīng)鏈上的話語權(quán)，擁有競爭對手無法相提并論的優(yōu)勢，就像構(gòu)筑了一座無形壁壘，將競爭對手擋在自身客戶群體之外。

Costco采用超低SKU策略。典型的超市，如沃爾瑪、家樂福，對每一個品類向消費者提供非常多樣的選擇，例如沃爾瑪?shù)?/span>SKU大約在10萬。沃爾瑪同時向眾多同類產(chǎn)品的品牌供應(yīng)商進(jìn)貨，每家的訂單量必然偏小，議價能力就要降低。

Costco采取低價嚴(yán)選的模式，較少消費者選擇成本，同時降低自身運營成本，開市客提供約區(qū)區(qū)4千個活躍SKU，品牌想要入駐就必須保證價格低于市面，且產(chǎn)品品質(zhì)過關(guān)。開市客非食品類的百貨商品價格，低于同類市場價的30%到60%，食品類低于同類的10%到20%。超低SKU，也就是每一個品類已經(jīng)經(jīng)過Costco精挑細(xì)選，只為消費者提供最佳的兩三種“爆款”。經(jīng)過嚴(yán)格優(yōu)質(zhì)的商品，將大大節(jié)省消費者的時間成本，大幅度節(jié)省交易成本，降低賣場內(nèi)逗留決策的時間，提高坪效比，提高庫存周轉(zhuǎn)率。更重要的一點，Costco通過超低的SKU策略，掌握了供應(yīng)鏈的話語權(quán)，除了議價的話語權(quán)，30%貨物由廠商直送門店，70%貨物由廠商送至中心庫。

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采納新零售觀點（三）：打造超值消費感受，自帶傳播流量

新零售需要全面審視自身資源與能力，并從中挖掘出自己獨有的優(yōu)勢。利用優(yōu)勢打造極致的消費體驗，使其自帶傳播流量。

比如：Costco自建品牌，讓利會員。我們都知道，品牌的作用之一就是使產(chǎn)品擁有足夠的溢價能力。Costco不愿意讓客戶為品牌溢價買單，其自有品牌Kirkland Signature是全美銷量第一的健康品牌。多年來KirklandSignature的產(chǎn)品以其可靠的產(chǎn)品質(zhì)量和良好的信譽，在北美擁有極佳的口碑。自有品牌是Costco進(jìn)一步為會員爭取利益，而不是為自己謀取利潤的有力措施。

比如：給消費者一種感覺，買得越多，賺得越多。顧客在進(jìn)店消費之前就已經(jīng)繳納會員費，會員費對于會員來說，就是沉沒成本。Costco 的商品，一般比市面上同質(zhì)同量商品價格低很多。既然會員費已經(jīng)交了，而Costco 又更便宜，那么會員一年之內(nèi)在Costco消費得越多，獲得的消費者剩余價值就越大。凡是被會員帶進(jìn)Costco購物的人，都會驚嘆于這里商品的性價比，都會愿意在這里長期購物。但是每次都要會員親友同行是很麻煩的，所以大部分人都會選擇繳費成為會員。于是，Costco的營銷費用也省了，它的會員們就是最好的免費推銷員。

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采納新零售觀（四）：數(shù)據(jù)內(nèi)核驅(qū)動，謀定而后動

數(shù)據(jù)是死的，認(rèn)識活的。新零售通常以數(shù)據(jù)作為運營支撐，通過對數(shù)據(jù)的靈活運用，在一定程度上能夠幫助決策者進(jìn)行抉擇。

我們以Costco在中國大陸的首店選址為例。開市客大陸第一家門店為什么選擇上海閔行區(qū)。原來，Costco對進(jìn)入中國市場比較謹(jǐn)慎，Costco在天貓國際運營的五年時間里，通過運營數(shù)據(jù)，對消費者畫像進(jìn)行精準(zhǔn)的描畫，為線下開店提前做準(zhǔn)備，Costco從與天貓合作的數(shù)據(jù)上得出一個結(jié)論：上海地區(qū)購買比較多。而閔行區(qū)所在的商圈周圍有七個國際學(xué)校，閔行店位于閔行區(qū)朱建路，周圍多是高檔住宅區(qū)。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)附近的外國人群也比較多，這樣對于開市客來說，無形中就節(jié)約了大量向新居民宣傳的廣告費用的成本。

其實，Costco一位工作人員說過一句話，這句話也道出了Costco的路線圖：“公司所采取的一切行動都是為了給會員提供更好的服務(wù)，為了擴(kuò)大會員數(shù)量?！?/span>

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以上，我們簡單的從開市客火爆現(xiàn)象的背后，來略窺一二Costco對新零售理念的運用。雖然Costco模式的成功有其獨特的資源進(jìn)行匹配支撐，并不是所有中國零售企業(yè)都能擁有的，但是我們也希望Costco模式的能夠給到中國零售行業(yè)帶來一些啟發(fā)與深思。